识别企业危机

　　危机信号可以理解为企业面临经营风险的迹象，也可以理解为同正常状态相比，不正常的反映。根据风险迹象表现的形式，危机信号可以分为潜在危机信号、外显危机信号。

　　一般来说，企业危机分成以下几种：

　　战略危机

　　表现为缺乏明确的战略而使自己陷入困境。如没有掌握核心技术或没有优势资源，盲目进行多元化投资、盲目扩大经营规模，导致规模不经济。

　　组织危机

　　如组织规模过大，效率低下，组织结构与企业成长阶段以及企业战略不适应，管理体制不完善，组织文化落后等。

　　财务危机

　　表现为企业的资金链出现断裂，财务难以为继，最终导致企业的衰败。

　　人员危机

　　如有些企业采取家族式管理方式，当企业发展到一定规模后，就难以适应企业进一步发展的需要。

　　经营危机

　　表现为产品危机、价格危机和信誉危机。如企业产品引起的事故及其某些环节的处理不当从而被媒体曝光，造成社会公众对企业的不信任，拒绝购买该企业产品，使企业在市场中陷入困境。

　　危机信号存在于企业经营管理的方方面面，主要是通过经济效益来体现，各种危机信号之间具有极强的关联性，并相互作用、相互影响。

　　危机处理六步骤

　　我们首先来看一个案例：

　　1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用了美国强生公司生产的含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，传言全美各地共有250人因服用该药而得病和死亡，一时间，到处风声鹤唳，草木皆兵。

　　强生公司经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片同源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且都在芝加哥地区。强生公司立即将预警消息通过媒介发向全国。随后的调查表明，全国94% 的消费者知道了有关情况。强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。在事故发生以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15%。事故放声后的5个月内，该公司夺回了该药原所占市场的70％。

　　为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、

　　医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道：公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。

　　强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示对消费者健康的关心，而这正式消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。

　　强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件蠃得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

　　在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。

　　在英文里，危机是CRISIS。结合上例，我们可以由此总结出企业危机管理的六个基本步骤，也就是六个英文单词的第一个字母组合而成的，既冷静面对——及时报备——鉴定确认——寻求支持——积极沟通——记录归档。

　　第一步：冷静面对（Calm）

　　有时候，危机发生以后，当事人就慌了手脚。其实大可不必，因为企业再怎么严格管理、周密安排，也会百密一疏。我们说，那些长青企业之所以伟大，不在于他们不犯错误，而在于他们在危机爆发以后，能冷静面对，采取断然措施，及时地把危机消灭在萌芽状态，就像强生公司那样。因为我们只要冷静的时候，才能找到比较好的处理办法。如果自己首先乱了阵脚，结果只会像多米诺骨牌那样，引发一连串的可怕效应。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键，也是考验我们心理素质的时候。

　　第二步：及时报备（Report）

　　所有的危机刚开始的时候，都是一个小问题。这时候，有的人却私下以为，自己能够处理，没有上报自己的上司以及相关部门。等到事态严重的时候，别人才知道。但此时，小问题已经酿成了大麻烦。所以我们在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况，尽量把知道的真实情况报告给自己的上司、同事、下属、客户，甚至一般消费者。从操作的层面看，及时报备要诀有四：首先，谨记“报告比不报告好、完全报告比片面报告息好”；其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应让普通员工都知道。

　　第三步：鉴定确认（Identification）

　　危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，象挤牙膏一样，这样反而会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面。2006 年，

　　麦当劳在成都某电视台播出的一则新广告，因其中含有消费者向商家下跪“求折扣”的镜头，引起了许多市民的质疑甚至反感，而广告界业内对这则广告的创意也褒贬不一。成都市工商局接到市民投诉后，表示将仔细审查该广告，看是否有“侮辱消费者”之嫌。这就表明如何企业自身将鉴定确认情况做在相关主管部门之前，在危机处理过程中，相对的就处于比较有利的位置，就可以采取一些比较有利的措施，不至于出现被动应付的局面。

　　第四步：寻求支持（Support）

　　处理危机，靠单个企业、单个人是不行的，因为我们讲过，企业里所有的部门、所有的工作都是有系统的，并且系统之间也是紧密联系的。因此，企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。首先就要做到不论是何种性质、责任在何方的危机，企业都要主动承担责任，妥善处理危机。

　　其次是发挥公证或权威性机构的作用，利用权威机构在公众心目中的良好形象，邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。为此，企业应在平时与政府、媒体等权威机构，建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤,借势扩大企业的美誉度。

　　第五步：积极沟通（Interpretation）

　　危机发生以后，企业要把自己所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。另外，企业与内部顾客保持沟通也重要。因为内部员工如果不了解事实真相，就会导致混乱，无法保持统一口径。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。同样的，企业如果没能建立自己的新闻中心，没能及时、迅速、准确、有效地向各种媒体提供全面、客观、详实的信息，没有与社会公众和舆论媒体进行广泛而有效的沟通，那么出现的若干信息真空地带，就会很快被不全面、不公正、不客观、不具体甚至不真实、诋毁性的报道和谣言所占据。

　　第六步：记录归档（Sketch）

　　最后一步，就是把对危机的总结，分析危机出现的原因，从制度上制定预防危机再次发生的可能，并且把本次处理危机的方法和经验记录下来，以供企业别的部门参考。企业危机总结是整个企业危机管理的最后环节。企业危机总结一般包括以下三步：对危机发生的原因、相关预防和处理等全部措施进行系统地调查；对危机管理工作进行全面地评价，包括对企业危机预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价；对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。

　　在此，我还要强调，在进行危机处理时，我们必须注意系统之间是相互联系的整体。一个故事是怎么说的：

　　一只鹿被猎狗追赶着，慌不择路地跑进了一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗。但你在这里不一定是安全的。因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网。”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半。”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。

　　这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。?

　　企业危机预防系统

　　企业危机处理系统的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，建立一套规范、全面的企业危机管理防范措施是必要的。

　　○ 成立企业危机管理常设机构

　　其成员应尽可能选择熟知本企业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。

　　○警惕企业的潜在危机信号

　　企业的潜在危机信号是指企业经营过程中较为隐蔽的危机迹象，通常危害程度小，对企业的生存还不构成直接威胁，但时刻消耗着企业的资源和能量，制约着企业的发展。

　　潜在危机信号可以通过企业经营中细微的不良现象来反映，细微的不良现象主要有少量高级人才流失、市场份额逐渐萎缩、盈利能力偏弱、

　　执行力较差和信息沟通、传递不畅、创新能力低、缺乏发展后劲等。

　　外显危机信号是指企业经营过程中较为直观的危机迹象。很多企业由于危机意识不强，对消耗企业资源和能量的潜在危机信号不够重视，只有当经营中细微的不良现象发展到威胁企业存亡时，才会认识到问题的严重性。

　　外显危机对企业威胁很大，若不及时采取应对措施将可能危及企业生存。其突出的不良现象主要有人才流失率高、销量或产值急剧下降、生产设备老化、面临或处于亏损、流动资金短缺、公共关系紧张、领导人迷失经营方向等。

　　企业外显危机直接可以从人才流失率来体现。如果一段时期人才流失率超过20%，就给企业提出了严重的危机警告，这反映企业可能存在人才结构失衡、高层矛盾尖锐、激励机制滞后、企业文化庸俗、营无计划、企业缺乏发展潜力等问题。

　　销量或产值是评价企业经营状况好坏的关键指标，若与往年同期相比，销量或产值下降幅度大于15%，反映企业可能存在经营模式守旧、产品缺乏创新、品牌知名度下降、分销政策不积极、促销力度不足、服务质量降低等问题。

　　富裕的物质生活使消费者的需求呈现多样化，这对企业产品的品质及设备的应变能力提出了较高的要求。生产设备老化，反映企业可能存在发展方向不明确、产品研发人才匮乏、设备维护能力弱、融资渠道不畅等问题。

　　○ 制定科学而周密的企业危机管理应变计划

　　企业危机管理常设机构应在国家法律法规和公司政策允许的范围内，制订相应的处理对策计划，计划应具体、明确、有针对性，保持一定的灵活性，形成书面方案，使之制度化、规范化。

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　　麦当劳成功应对“非典”

　　近年来，麦当劳遭遇到的一次最严重的公共卫生危机就是“非典”了。但因为麦当劳有一套成熟完善的危机处理系统，可以说是安然无恙地度过了非常时期。其实，早在1982年，麦当劳就曾用媒体公关手段去应对发生的卫生危机。下面我们来看一下，麦当劳是如何度过这次危机的。

　　○ 向公众介绍麦当劳运营过程中的清洁和消毒的具体步骤，让顾客放心地吃麦当劳的产品。

　　○ 提供免费送餐服务，加强内部员工卫生安全管理。

　　○ 强调物流配送，保证食品新鲜、卫生。

　　○ 借危机公关，数品牌形象。

　　如何看待风险

　　我们做任何事情都会有有风险。就像飞机虽然很安全，但并非万无一失，只不过靠科技把风险降到了最低。没有一件事情是没有风险的，即使我们走在路上也是有风险的，因为一辆车子突然打滑失控，你也有可能被撞倒。即使是住在大家所谓的梦乡里也是有风险的。美国2005年8月所发生的一场飓风，卷走了无数安坐家中的人的生命。

　　既然风险不可避免，那么重要的就是你能承受得起。许多人多事情的时候并没有事先评估过风险。你如果决定开一家公司，也要先评估，如果你连续6个月连一毛钱的收入都没有，你还愿不愿意做呢。你如果承担不起，完全是凭着感觉在做事，你就是在做一个玩火自焚的游戏。如果你愿意承担，也有这个能力承担，那你就可以冒这个风险。所以我们要做一个评估风险以后再去冒险的人，而不是做一个不懂得风险每天冒大险的人，冒险的标准要看你是否可以承受的起。

　　风险是相对的，不是绝对的。每个人擅长的领域不同，对你来说可能有风险，对我来说就不一定有风险。另外，越高的投资回报率，风险越会越大。对餐饮业来说，虽然不是暴利行业，但风险也不少，比如卫生、健康、火灾等方面，都容易引发风险，现在不是讨论消灭风险的问题，而是讨论控制风险，把风险降到最低的问题，这就需要我们建立一套完善的风险管理控制系统。

　　味之都从齐鼎鸡到味之都的品牌“变脸“就是一次成功地应对风险控制的实践：

　　2003年，“非典”肆略，餐饮行业一片萧条的时候，味之都在此之前的半年时间就已经做好了品牌的规划，变更了品牌名称，推出了新的品牌标志，所以，企业能够有备无患、有惊无险。所以我们说，有效的品牌规划也是规避风险的有效手段；而且，规划的越早，你就越能从中受益。

　　实力是控制风险的关键

　　要想有效地控制风险，就必须把握自己的实力，不做超过自己实力的决策，不做超过目前实力的投资。为此，我们要分析自己的财务状况，看自己的财务状况是不是支持自己的一系列风险决策行为。

　　企业的财务状况分析包括：企业偿债能力分析、资产运用效率分析、盈利能力分析、社会贡献能力分析、综合财务能力分析等外部分析体系。另外，针对企业内部，我们还要进行两项关键的企业内部财务分析，一是筹资分析，一是投资分析。

　　在市场经济体制下，企业经营所需资金要靠企业自己来筹集，这样，筹资分析便成为企业财务分析中的一项重要内容。在筹资分析中,首先要分析企业的资金需要量；其次，分析企业未来的财务状况和获利能力；再次，分析企业的资金成本和筹资风险；最后，确定一个合理的筹资方案并与资金供应者进行协商,使企业筹资活动顺利进行，可设置筹资结构比率、资金成本率等指标。

　　企业对投资活动首先应进行可行性分析，为投资决策提供依据，这是投资分析的重点；其次应对投资活动进行事中分析，以控制投资规模,提高投资效益；最后对投资活动进行事后分析，以考核投资效果、评价投资业绩，为改善企业今后的投资决策提供依据。企业在投资分析时一般需考虑货币时间价值、投资的风险价值、资金成本和现金流量等财务因素。

　　用游戏规则规避风险

　　在我们经营事业的过程中游戏规则绝对是重要的一环。如果忘记或忽视了游戏规则的制定，往往会使你遭到很大的伤害。如果一个公司或团队缺乏清楚的规则，不同的人犯错有不同的标准，那么这个公司或团队会遭到很大的质疑，无论是内部的成员还是外界都会对之缺乏信任，进而很快地导致分散解体。

　　指定游戏规则需要重视下列四个要点：

　　● 核心目的

　　一个组织应该有明确的核心目的，组织的核心目的应该受到所有成员的共同关注，这是一条不可缺少的基本规则。

　　Money & You 的创始人马修?塞伯博士曾经在三藩市拥有一家房地产公司，公司有一项规定：任何员工如果开会迟到，都必须开除。他认为，从事房地产销售和买卖，必须获得顾客对我们的信任，而要顾客信任我们，我们自己首先要守信。如果一个员工忽视公司的规定的话，又怎能遵守对顾客的承诺呢？这项规定实行后，一位年薪将近百万美元的高级职员被开除了，只因为他开会的时候迟到了一分钟。虽然他是一个优秀的员工，创造了很出色的业绩，但公司为维护守信的核心目的，仍坚决执行了规定。正因为这家公司为维护相关核心目的所作为的果断决定，让每个员工都见识到老板的决心，所以在第二年，这家反而产生了更多的百万年薪的工作者。从这个例子中我们可以发现维护核心目的的重要性以及由此而来的巨大效益，同时还说明，只有真正关注公司存在的核心目的并且认真遵守的人，才会有更大的发展机会。

　　● 明确的政策

　　不能既要马儿跑的好，又要马儿不吃草。所以对于不同的目的就应该制定不同的政策，有不同的奖励标准。

　　比如我们的公司在亚洲各地都是一样的，每一个人都有新台币两万元的进修基金。既然我们本身是一个教育团体，我们的员工就需要有更多的自我提升，鼓励员工学习就是我们的政策。因此你会看到我们大陆的员工会出现在

　　马来西亚和新加坡，或是台湾的员工出现在大陆以及各地，这表示我们需要建立一个国际化的教育平台，因此根据这种需要而制定了不同的奖励学习政策。

　　● 产品

　　产品是公司的游戏规则中非常重要的一项，每一个在公司中工作的人，对公司的产品都负有同等重要的责任，因为在其他人的眼中，你不仅是作为你个人而存在的，你是你所在的公司或团队的代表。例如如果有一辆带有

　　麦当劳标记的车子，在下雨的路上疾驰而过，那么周围被溅到泥水的人不仅会骂开车的司机，还会骂到麦当劳。所以每一个员工都要注意自己在外的行为，因为你代表着整个公司的形象和决策，而你售出的每一个产品或服务都要保证是最好的，因为它们既代表着你个人更代表着公司对客户的承诺。

　　● 目标

　　不仅一家公司、一个团队要有一个共同的奋斗目标，同时每个成员也都有自己的个人目标。

　　在这里要提醒所有的团队负责人，一定要重视公司员工的个人目标，要把它放到与公司的共同目标等重要的位置上。如果我们只注重公司目标，要求员工为公司的目标努力，却忽略了员工个人目标的重要性的话，那么员工就会觉得自己只是在为团队努力。当他们感到自己的存在被公司忽视的时候，工作就会缺乏动力，热情和积极性都相应降低，这对公司整体目标的实现是明显不利的。如果上司能够关注员工的个人目标，不断地鼓励员工达成自己的个人目标，让员工感到自己受到尊重和重视，将会激发起他们更大的工作热情，从而帮助公司更好地实现共同的目标。

　　实际上，公司的目标和员工的目标是相互联系的。当公司的业绩获得了增长时，相应地提高员工的收入，帮助他们实现自己的计划，让每个员工都可以在自己的生活上得到改善和提升，那么，员工在实现公司目标的时候，也同时是在为自己的目标努力。在这种情况下，员工会感到自己的目标和公司的目标是一致的，会更努力地去做好自己的工作。所以，很多时候鼓励员工把个人目标放在第一位，反而更容易达成公司的目标。当个人目标与团队目标达到了较高程度的一致性时，就会创造出卓越的业绩，个人和团队都将由此取得长足的发展和进步。

    未完待续

 

　　财务决定成败

　　有人做过调查发现，中国的中小企业平均寿命只有2.9年。为什么中国的企业大多只能各领风骚三五年，而西方国家的麦当劳、通用电器、家乐福却能保持基业长青？

　　麦当劳的成功之处其实在于它把餐厅做成了一个极易复制又可控制的模型。通过财务管理技术，麦当劳找出了那些能为企业持续赢利的关键因素和资源，然后对现有资源进行优化配置，比如简化产品、规范流程，避免对特殊资源和外部条件的依赖等等，最后形成了自己的发展模型。然后它就来复制这个模型，到今天它已经复制了三万多遍，把一个不起眼的小餐厅做成了巨型跨国公司，年盈利20亿。

　　反观中国的企业，好多企业赚钱时，是因为市场特别好的时候，一旦市场由于竞争而变成常态，就不行了。这是中国企业一大特点，好多企业不在常态上，都在特殊状态上。还有许多民营企业，开始启动的时候相对比较简单，以一个很简单的方式迅速发展。到了一定阶段以后，会进入一个稳态的经营状况。经营的成本、管理成本大幅度上涨，许多企业在这双重压力之下夭折或者陷入困境。

　　前几年，红高粱挑战

　　麦当劳，荣华鸡对阵

　　肯德基，皆壮志难酬。毕竟，麦当劳是一个令世人仰视的企业，

　　世界500强，在全球拥有30000多家连锁店，年销售额超过 400亿美元，品牌价值达330美元。

　　失败后的乔赢痛定思痛，我们看看他对失误的反思：

　　1，成长策略错误：把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。

　　企业在运营中，必须依靠自身的能力，选择自己的成长策略。作为中式快餐企业，在起步阶段，应采取区域性连锁模式。只有缩短战线，把有限的资源集中在一个地区，才能创造利润，建立系统，培养团队，待企业全面成熟后，再拓展新的区域。连锁业充满风险，不是越大越快越好。若没有足够的知识、人力-财务和充分的准备，不要轻易做连锁，更不能快速扩张。

　　2，对财务管理的错误认识以及不正确的管理，将直接导致企业危机。

　　作为中式快餐的经营管理者，无论你是经营一家快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一点财务知识的问题，而是必须精通财务管理。从某种意义上说，一知半解、似懂非懂，比一无所知更有害。尤其对企业决策人来说，一旦你认为懂了一些财务管理知识，你就可能财务专业人员服从你的错误决策，这是非常有害的。

　　红高粱在财务管理上的失误让他吃够了苦头。比如，财务上有一条原则：不能把银行的短期借款用于企业的长线投资。然而，红高粱的的固定资产，大部分都来自流动负债、短期借款，加上四面投资、财务管理跟不上，总部现金流量减少，利息负担加重，最后导致企业运转失灵。

　　所以，你的企业必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。

　　3．没有建立利润管理系统，各种资源不能得到有效的整合，因而造成资源的浪费，财力资源不足，发展步履艰难。

　　红高粱经营第一年，生意兴隆，效益可观。但他作出了这样一个决策：红高粱的前三年先不计利润，要迅速扩张，把企业做大、资本做大。不要怕负债；要造势，做出品牌；然后，卖股权，做上市公司。这叫“零利润“经营。结果，三年不到，一败涂地。

　　所以，做中式快餐，应该想方设法增加利润。

　　4．没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果造成资金周转困难，造成企业财务危机。

　　许多人认为，商业运作成功的关键，不在于资金，而仅在于市场。这是片面的。零点启动给红高粱连锁店刚开业就背上了沉重的财务包袱，给总部带来了财务上的危机。

　　投资需要有风险意识，不能总等资金充足以后再动手，但绝对不能把企业的成败建立在完全“空手套白狼”的心态上。

　　5．过分追求“口岸效应”，把钱耗在门面上。

　　快餐做的是大众生意，讲求是是人流量，需要好地段，这本身没有错，但绝对不能因此而被误导。好的地段往往寸土寸金，如果不量里而行，超出企业可以承受的限度，等于白干，甚至还要倒贴。

　　味之都鉴于红高粱等中式快餐品牌的失误，在财务管理方面采取了一些更扎实、更切合企业发展实际状况的财务政策。第一，味之都已经跨过了资金风险的关口。第二，它有非常好的赢利模式。直接表现就是现在它有60多家直营店，并且每家店都是赢利的。第三，推出特许加盟制度以后，无形中就把企业的经营风险分解了。据资料记载，许多中式快餐因口味贴近百姓的餐饮消费习惯而深受欢迎，一些中式快餐也曾风靡市场，但往往因没有及时扩张而失去规模效益。目前，许多快餐企业采用直营营销方式，每开一家店都要投入大量资金，不光风险加大，也容易因资金紧张而后劲不足，失去发展机会。快餐业更应将目光锁定在连锁、特许经营等方式上，这样会在引导消费、降低经营成本等诸多方面见成效。

　　在味之都品牌运营中，

　　跆拳道精神精神十分受推崇。跆拳道精神的基本内涵就是先练内功,只有自身强壮以后,才能不被对手击到。一个人是这样，在企业经营上，也是如此。比如说中式快餐在发展中最大的缺欠是什么？有人认为当初荣华鸡、红高粱等一批知名快餐品牌之所以由强渐弱，定位失误是一个重要原因。但味之都认为，盲目向洋快餐挑战的做法是不可取的，中式快餐要发展，不是光强调民族性就可以的，而是更在于口味，在于突出特色，在于确定自己的目标顾客群。只有在有了明确的目标顾客后，才能有针对性地进行商品设计，提供相应的食品和服务。肯德基、

　　麦当劳等在中国的目标顾客是青少年，是家庭组合，一切食品，包括环境和服务都是有针对性地设计的。快餐在国内也是分多个层次的，抓住哪一个层次都能做大。不能总想着向谁挑战，你打你的，我打我的，在目前的情况下，错位经营的策略更有利于中式快餐企业的发展。

　　因此，当你决定加盟某个品牌的时候，你一定要先评估一下它的生命力。国家总理温家宝曾说过：“企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须创造名牌产品。名牌就是质量，就是效益，就是

　　竞争力，就是生命力。”在上海滩，味之都被餐饮业誉为救死扶伤的能手。由此可见其不一般的生命力。味之都在哪里设店，就能在那里落地生根。而这一切都缘于味之都有比较完善的系统。反观有的品牌只有在温室里才能生长，经不起市场经济风浪的吹打，只有在都市里的核心位置才能生存，这也是缘于系统的缺失导致的财务管理方面的漏洞。

　　创建优质企业财务分析系统

　　组建优质财务分析系统的原则应以企业的经营战略为依据，全力以赴，为实现企业价值最大化这一核心目标服务。根据这个总原则，优质财务分析系统的创建应确立以下思路：

　　首先，要正确区分财务管理和会计管理，将财务管理突出出来并加以强化。

　　其次，要认识到财务管理不是简单地强调降低成本、费用和支出。成本管理是传统财务管理的重点之一，但那只是现代企业财务管理的一小部分。传统意义上的成本管理即为节约成本，减少支出，是直线式、加减式的成本思维，缺乏战略意识。降低成本能增加利润，但成本增加并不意味着利润一定减少。

　　再次，明确的财务管理中心地位不是要忽略和否定企业其他管理工作的作用。

　　最后，财务管理是企业的全身运动，决不单单是财务部门的事。

　　在财务管理上，我提出要防止这样几个错误思想：

　　第一：财务、管理，我什么都不懂，不一样把企业做起来了。

　　第二：财务管理是财务人员的事，对我们做经营管理的用处不大。

　　第三：财务报表是万能的！懂得报表，就什么都明白了。

　　第四：财务报表根本没用！现在很多老板不用报表，照样赚到大钱。

　　筹钱系统

　　利用外部的财力，特别是风险投资去提高品牌的价值是永和大王经营的法宝。永和大王在这个方面做了三级跳，第一跳是在1997年引进了李嘉诚先生上海长江集团下属的长江基金；第二跳是获取巴林集团的风险投资；第三跳就是成功归属到快乐峰之下。从永和大王的筹钱经历中，我们可以总结出这样几条对你有帮助的建议：

　　第一， 品牌本身比喻价值。

　　永和大王经过几次吸纳风险投资的行为，目前品牌价值已经超过两个亿。创造和提升品牌价值的过程，同时也就是这样一个过程：优化服务理念，提高管理的水平，塑造企业文化，推广企业的业务，提升企业综合实力，也就是核心

　　竞争力。品牌价值的管理具有由内而外管理的特点，由于品牌资产的建立，首先是在于内功，通过市场营销将品牌规划的内容和顾客做深入的沟通，对内我们需要以品牌价值为核心目标去进行一些组织结构的建设，并确立相应的品牌意识和品牌文化，使品牌价值成为各个部门的核心目标。然后再通过产品的品质，服务的品质，关注成本，注重企业的形象等等。用这个企业的文化内涵去影响外部的一些顾客，实现和顾客的一个多全面的立体化沟通，充分采取各种营销手段，以得到顾客对我们品牌的一个记忆、理解、认同和忠诚。

　　第二，选准投资方向。

　　投资方向和投资公司的投资方向应具有一定的契合性，你的企业首先具有成长性，假如米是处在快速上升的行业之中就比较容易得到投资公司的青睐，中式快餐这个行业可以快速成长，还要看企业是否具有吸引投资的能力。资本运作是你的财务在短期内迅速增值的一个好方式。另外资本运作还带来股权的分散，因为会转让一部分的股份同时也会导致公司治理结构向现代企业组织架构的转变，通过资本运作我们还可以获取一些人才资本。

　　花钱系统

　　花钱有两种，一是你把钱花出了，就再也没有回来，还有一种就是你把钱花出去了，但后来又收获了更多的钱。前者叫花费，后者叫战略投资。那么对一个普通人来讲，怎么花钱才能赚到更多的钱呢？我们先来看看一个小例子：

　　周女士一直想开一家美容店，可是她不知道到底开怎样的才可以赚钱。不过下了决心要干的事，她一般都不会放弃。咨询了一大圈以后，她感觉求人不如求己，行动很快开始了。她把自己通常一年的美容钱5000元存在一张卡里，开始了市场暗访。这家美容院生意好，她就进去试试，和美容师又是聊天又是留电话，下次再来时，这家店的情况她差不多已经知道了80%。接下来，自然是换另一家，档次高的，档次低的，一般大众的，3个月里她已经试了10来家。对当地的美容市场基本已了如指掌，店址在哪好？产品那个好？美容师请什么样的好？她根本不用再听别人的了，而5000元钱才花去一半不到。

　　剩下的2000多，她也花出去了，今天请这个美容师吃饭，明天请那家老板喝茶，能出力的出力，愿建议的建议，没有伤什么和气，没有坏什么圈子里的规矩，没有做一分钱广告，周女士把该干的事都干好了。

　　因为圈子里交了一帮朋友，原来各家的遗憾在她这里都得到了改善，好的建议纷纷采纳。一家初开张的店，怎么看都像一家经营多年的老店，顾客来了，几乎挑不出什么毛病，都以为她是业内的老行家。

　　身为世界首富的比尔盖茨的花钱方法对我们也许更有启发：在私人的金钱花费上，比尔非常节制，但是在事业上，有时他会不惜重金让自己的产品打入市场。

　　起初，微软公司的DOS、Windows软件是搭配在个人电脑上的，这样可以让电脑的购买者产生一种想法：这些软件是完全免费的，最终使Windows系统软件在市场上的占有率高达90%。在微软推出DOS的时候，IBM虽然与其选择的几家软件公司进行了合作，但是

　　操作系统都是作为配件选购的，消费者可以自行决定购买哪种产品。

　　尤其是在竞争激烈的时候，盖茨会不惜一切代价取得市场，那时，他并不在乎钱的问题。在占领DOS市场的时候，其他软件价格都在50－100美元，而盖茨会以接近免费的低廉价格，即1.5美元推出自己的产品。正由于微软公司操作系统的普及，客户会认为这些系统整合得很好，便会一同购买微软公司的其他软件。

　　当互联网逐渐发展起来的时候，微软为了与网景抢占网络浏览器软件市场，盖茨决定免费赠送客户大量的软件、使用手册与免费的电话服务。相比之下，网景的行销则显得很保守。虽然，这些让微软一时亏损许多，但是却由此获得了大份额的市场。

　　日本松下电器集团的创始人松下幸之助拥有亿万家产，但他一直崇尚简朴的生活，除了一次次将赚取的财富用于再投资，扩展松下的经营领域外，松下幸之助还有更长远的眼光。他在1979年一次性投入70亿日元资金创办了松下政经塾，该塾已经有66名学员毕业，其中30名毕业生已经当选为日本国会议员，两人成为知事，还有6人成为市长或区长。因此，松下政经塾也被称为日本政治家的摇篮，而这些在政坛呼风唤雨的人物也给松下带来了不少“回报”。

　　花出去一块钱，可以挣回来很好，如果不能挣回来，但是能帮助我们少亏100元，那也是非常值得的。这也许就是不入虎穴，焉得虎子的道理。创业前，实地考察是非常必要的，但更重要的是全面仔细。

　　省钱系统

　　如果你是在经营一家企业，那么你每天做的第一件事，就是要提升收入，或者削减成本。因为利润=收入—成本。

　　你要增加价值，不要降低价格。价格与成本没有关系，价格来自于价值。如果价值提高5%，利润就能提高50%。比如销售额原来是100，成本是90，利润就是10；现在将销售额提高5%，就是105，而成本还是90，那么利润就是15。相比较原来，利润就提高了50%。

　　每降低10%的成本，就能创造100%的利润。比如销售额是100没有变，但成本从90降到了80，那么利润就从10上升到了20。利润翻了一倍。

　　要持续降低费用，你要树立以下意识：

　　○ 结果导向

　　○ 逐项控制

　　○ 编制预算（报表）检讨

　　○ 设定一位砍价专家与

　　审计专家

　　为了省钱，你要要持续地降低采购成本。以下5点都是降低成本的好方法。

　　○ 招标比价。

　　○ 不断开发供应商。

　　○ 主要产品、主要材料最少要有三家供应商，每年增加一家。

　　○ 适量外包，培养专业厂商。

　　○ 提交单价成本分析。

　　完善财务系统的三个关键点

　　● 财务管理要有体系

　　目前有些企业存在会计帐目不清、信息失真，管理混乱；个别企业领导营私舞弊的现象，还有的企业设立了帐外帐，故意制造虚实不符的假象，等等。仔细想一想，出现了这些问题，主要原因就是没有一个系统的财务管理办法。要建立系统的财务管理制度，以下六个方面必须注意：

　　第一，建立职务分离制度。比如说，有权批准采购的人就不能直接从事采购业务，从事采购业务的人员也不能直接入库，还得有别人来从事验收。这就有了一个监督制衡的系统。

　　第二，强化资金管理。首要的就是资金流管理。使资金的来源与使用得到合理配合、组合。比如，我们不能拿短期贷款来从事固定资产的投资，我们应该能够预测到每笔应收帐款什么时候可以收回来，如何做不到这些，企业经营就极容易出项资金周转失灵的大问题。

　　第三，强化财产控制。对企业内部的财产，要定期的盘点检查，以及时发现问题，及时做出修正。监督管理的人员与记录的人员也同样保持分离，互相牵制。

　　第四，强化存货与应收帐款的管理。目的是避免资金呆滞，尽量不让过多的存货占用了企业的资金。做好客户资金的及时回收，就要定期核对应收帐款，对死帐、呆帐要及时作出处理。

　　第五，保持财务资料的完整性。企业如果不注意保持日常的财务记录，就很难及时把握企业的资金流动状况，对自我评估、融资、计划及预算都心里没底。

　　●　投资决策要科学

　　许多企业在做投资决策的时候，是拍胸部；投资失败以后，就开始拍屁股，这就是典型的盲目决策的问题。投资决策关键在财务分析。因为企业所有的经营活动都需要相应的财务数据做支持。要对投资的项目做可行性分析研究。

　　● 要控制好发展速度

　　市场不缺资金，而是缺少好的项目。资金有了，没有项目，没有会经营会管理的人，这是常见到的情况。企业发展到一定程度以后，手里资金多了，马上就想到了快速扩张。如果不考虑自身的资金状况，尤其是通过借贷来扩张，往往很容易招来赢利能力差的项目。恶性循环下去，会拖跨企业的。只有在财务稳健的前提下，企业的快速发展才是可喜的，否则就埋下了隐患。要降低财务风险，就要优化财务结构，包括资本结构、负债结构、资产结构和投资结构。

 

　　选人系统

　　● 选用人才的标准

　　管理者要善于慧眼识才，善于能在茫茫求职者中，将合适的人挑选出来，放到合适的位置上。这样既完善的运作流程，又有具备高度执行力的人充实到系统中，那么系统的复制就相对比较容易。我们常常说，所有系统的因素，归根到底都是人的因素。把人找对了，系统运营起来相对也就顺利得多。在企业选任这一关键环节中，我们要重点考察和了解求职者的“四点”、“五心”、“四度”、“两综合”、“一精神”。

　　“四点”即看对方的“支撑点”：能否以企业价值观和经营理念为支撑，作为自身的一种强大精神支柱；看对方的“共鸣点”：能否与企业的价值观共鸣，达成广泛共识；看对方的“结合点”：看能否与企业、与应聘的岗位结合在一起，融为一体；看对方的“平衡点”：了解对方的心理期望值，待遇要求，能否达到最佳平衡，彼此都能接受。前面我们已经介绍过了在你提供的待遇达不到对方的心理预期值的时候，你可以相应采取的措施。

　　“五心”即“热心”；看应聘者对工作的热情程度，以及是否尽心尽力；“信心”：看对方对工作有没有信心，有信心才能把工作干好；“决心”：看对方做事有没有决心，有决心才不至于碰到挫折就消沉；“耐心”：看对方有没有持之以恒的精神，有耐心才有坚持不懈；“爱心”：看对方对对顾客、对周围的人有无关爱之心。

　　“四度”即“认同度”：通过设立一些简单的游戏和考察办法来了解应聘者对企业的认同接受程度；“忠诚度”：了解应聘人员对公司的忠心程度；“服从度”：了解求职者对团队指令的服从程度。“融合度”：考察其与同事的相融程度，能否在短期时间内融为一体。

　　“两综合”即“综合素质高”：文化素质、知识结构、职业技能、专业技术水平要高；“综合工作能力强”：即是否具备多方面工作能力，是不是一个全面复合型人才。

　　“一精神”就是考察其是否具有敬业精神、奉献精神和工作责任感。

　　● DISC系统检测情商

　　在这里，我要强调，人员使用要因“岗”而异。

　　人力资源管理理论中，笔试、面试、行为模拟法、

　　心理测试法等等人才选拔技术也确实帮助企业在选拔人才过程中最优的挑选人才。然而，单有这些还不够，每一个从事人力资源管理的人还应该树立一种真正的人才观，那就是尽量追求人才使用“效益最大化”

　　找人的时候，不能只找专业还要找性格，而且性格一定要被有效地列出来。性格才是决定在那个工作岗位上呆得久还是呆得不久的关键。如果你在面试的时候，那些侯选人

　　他只会讲你喜欢听的话，而不一定讲关于他自己真正事实的情况，所以我们必须要去找到对的人，特别是性格特质方面。过去只有找IQ（智商）了，就是找智商。可是现在招人，除了招智商一定要相对招情商。因为智商是一个人的专业，情商是一个人处事态度。

　　1928年，美国有一位博士叫做威廉?马斯顿博士，他提出了一套用人的系统，可以找到每一个人的相关的性格特质。这套系统就叫做DISC，D是英文Dominance的第一个字母，直接翻译叫做支配型；I是Influence，直接翻译叫做影响型；S是叫做Steadiness，直接翻译叫做稳健型；C是Compliance，直接翻译叫做服从型。这四种不同性格特质的人，可以符合四种不同的主要工作的范畴。我们如果可以找到符合这些不同性格特质的人，就可以发挥他们更大的功效，做好他们相关的工作。如果你在招聘的时候就能够让他们做这样的检测，你心里面就已经有底了，你就大概知道这个员工能不能胜任。比如他应聘会计工作，不过他是一个I型的人，就意味着他平常比较大而化之，可能这人比较不适合，你就应该避免去雇佣这样的人。

　　当然，这四种不同特质的人，就分别带来不同的意义。D型的人支配性比较强，他们比较可以处理带有挑战性的问题，他们能够去比较积极和果决的态度来迎接任何的问题，可以迎接任何的挑战。所以如果你需要找经常要处理问题的人，需要比较果断和快速执行的人，但你雇佣他来做就会比较简单一点。

　　I型是影响型。他比较喜欢发挥影响力和互动力，跟大家一起来互动。他的特质是喜欢跟别人一起来做事，或者通过别人来做事，带动大家来做事。如果你知道在某个岗位上需要可以激励大家的人，他可能就是一个很适合的人选。比如说，某一项业务工作，他可能很适合，因为他喜欢跟人相处，喜欢跟人互动，喜欢跟人沟通。

　　S型的人比较稳健，在工作中会表现出一贯性和稳定性。他们是天生的系统思想家。做决定之前，他们一定会把所有东西都已经做过了确认，所以他会做得虽然比较保守，可是工作品质会相对稳定一些。如果你公司要找行政人员、文员，他们就值得考虑。

　　C型的人面对别人所制订的规则和程序的时候，态度会比较谨慎、比较温顺。事实上，我们可以称他们为修正先生，或修正小姐。简单地讲就是他们对品质的要求比较严谨，对程序的要求比较清晰，对证据的确认会做得比较完整，所以如果你要找会计、财务，你找这种人相对就会比较好一点。

　　如果我们知道找对人做对事放对位置，我们又有一套好的检测系统，我们当然就很容易根据他的性格，把他放在真正属于他的位置。否则的话，你找一个适合当会计的人当公关，找个适合当公关的当会计，公司一定会一团糟。

　　作为领导者，你本来就有义务协助你的员工了解到他是什么人，其实这是老板的义务和职责。有时候你想把一个员工解雇，在最后一天才告诉他事实，那已经太慢了，你应该在这之前就把事实告诉他。而且你随时有一套标准，来检验他到底有没有做到，所以这一套标准让他知道他做得如何。如果你没有让员工了解清楚他自己是谁，当你最后一翻两瞪眼的时候，员工所遭受的痛苦反而更大。所以协助员工了解他自己，了解他的特质，了解自己哪些东西能做，哪些东西不能做，哪些东西做得不错，这既是对员工负责，也是对你的团队绩效负责。

　　哪些东西做得很差，哪些东西比较适合他，公司为什么这样帮他规划，公司为什么这样帮他设计，公司为什么交付给他这个任务，因为公司在了解他比较适合这个情况下做出了的多少的研究，有多少人认知你。让员工了解的越清楚，员工反而越愿意在这种情况下，一起来配合一起来努力。

　　◎

　　麦当劳的选人系统

　　在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做

　　汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。麦当劳雇佣的都是最适合的人才，是愿意努力工作的人。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉。

　　用人系统

　　人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。 　

　　原则一：用人唯才。

　　原则二：能力重于学历。

　　原则三：高级人才选拔内部优先原则。

　　原则四：注重发挥人才的长处。

　　原则五：适才原则。

　　原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。

　　原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。

　　原则八：正确看待失败。

　　◎ 麦当劳的用人原则

　　○ 没有试用期

　　一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳只有3天。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

　　○ 晋升机会公平合理

　　在

　　麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做

　　汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成。汉堡大学配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

　　育人系统

　　香港总商会通过调查发现：重视培训的企业比不重视培训的企业获利高37%，员工收入高57%，市场价值比帐面价值高20%。

　　许多公司，经常做的一件事情是把外面的顾客照顾得很好，可是却很少照顾好内部的顾客。当为顾客提供更好的服务时候，顾客所接受到的最直接的感受与最深刻的服务，是来自我们员工当场所给予的。如果我们没有让员工感觉到心悦诚服，有发自内心的自然喜悦，他是无法把顾客服务得臻于完美的。没有照顾好内部的顾客，这个内部的顾客也就不可能照顾好外部的顾客，这就是内部行销；做好外部的顾客，这就叫做外部行销，而在我们员工与顾客之间，所产生的这个关系叫做互动行销。

　　我们一切运用在外部顾客身上，提供给外部顾客的，实际上相应地也应该要提供给内部的顾客。如果我们非常重视外部顾客的意见，就是重视消费者的意见，那我们当然更必须注意到我们内部的顾客，就是员工的意见。如果我们懂得在外部顾客生日的时候送给他们礼物，作为公司的服务活动和流程，我们也要知道在内部员工生日的时候给他们送上礼物和礼金。因为只有把员工照顾的非常好，他们才更有精力，更有动力，更有精神，也更愿意去照顾更多的外部顾客。

　　美国的运通特别设置有内部顾客的服务专线，包括设有员工心理辅导的咨询，为的都是希望能够创造一个更优美的环境，让大家充分施展自己的才华。

　　通过考察许多成功企业的育人经验，我们可以总结出以下四点：

　　第一，首先相信人。

　　不相信人，不相信他们的忠诚、学习的能力，就不可能育人。人性本善。如果员工不被信任，那在心理上会造成多大的伤害。信错人怎么办？信错人是必然有的。但是坚持下去，“大多定律”一定会发生作用。越相信人，周围值得相信的人就越多。

　　第二，学费而非浪费。

　　让员工锻炼去做决策、承担责任当然是要付出代价的。代价之一是部分业务失败，代价之二是时间耽搁，初期决策速度慢。犯错误不要紧，但是要从中有所得，否则就不是学费而是浪费了。

　　第三，聚集合适的人。

　　实现跨越发展的公司往往都是先人后事。业务、策略总会变，重要的是有合适的人在一起。价值观以及对公司未来的愿景是否一致是合适与否的重要标准。

　　第四，以战育人。

　　这是育人的主战场，必须让员工真正地体会到权力、责任、成就、失败，才能让他们在能力、心理、价值观上成熟起来，与团队更紧密地配合起来。

　　◎ 味之都的培训系统

　　在员工培训这一块，味之都也有属于自己的系统。

　　首先，一般的员工有自己录用系统。味之都招聘基层员工，一般来说考察两个方面，一是看

　　执行力强不强，二是看是否具有积极乐观的态度。如果两者都具备，那么这样的员工就会进入企业工作。进了企业以后，就是在正式上岗前的具体培训了。在工作中，他们会受到具体的指导。

　　其次，针对中层管理人员，除了具备一般员工的素质外，在他们走上领导岗位之前，也要去味之都管理学院进行为期三个月的培训，以便为更深一层的工作做好准备。

　　最后，针对高层，味之都要求一是要具备一定的经验，二是个人价值观与企业价值观基本趋同，三是要有某个方面的突出的才能。

　　在员工培训系统的执行上，味之都具体做好了两个方面，第一就是选人系统。因为一般来说，你要是找到了一个合适的人，一个理解并且接受你们团队价值观的人，你的培训目标就能轻易实现，否则会吃力不讨好，往往事倍功半。所以味之都在选人的时候，会非常强调等身动作、强调知行合一，因为你知道、你了解，并不表明你就一定这样做。他们在招聘新员工的时候，就要专门的游戏测试系统。运用这个游戏测试系统，只要让应聘者做几个规定的简单、独特、有效的游戏，一下子就可以把80%基本上不符合企业要求的排除在外，剩下的20%再进入下一轮考察中。这些游戏都是经过精心设计和周密安排的，从中可以突显应聘者的一些本性的东西。这么做有两个好处，一是可以节约人力资源成本，也为下一步的有针对性的培训课程设置打下基础。二是可以大大提高效率，降低用错人的风险。

　　经过前面的筛选以后，新进员工就进入了培训阶段。培训系统强调两点，一是让新员工认同你的理念，二是真对不同岗位、不同层次的员工设计不同的培训课程。

　　在员工培训系统中，对时间的要求又摆在了一个重要位置，而效率的提高关键是意识的树立、价值观的趋同。当一个人的想法与意愿和公司、和团队的价值观有出入的时候，他做起事来是很痛苦的，自然也就毫无效率可言。在这种时候，你越是培训，效果越差。所以，处于所有培训内容前面的是关于企业价值观的教育。

　　味之都的企业价值观是社会责任、客户价值、团队利益、个人成就，也就是说在味之都，每个员工都必须很清楚地知道，他们从事一切活动的最终目的是将企业的社会责任放在首位，如果某项活动，或者自己的某种行为已经背离了企业追求社会责任这一价值观，无论暂时能给企业、给个人带来多大利润、多大荣耀，从企业的角度来说，都是必须抛弃的。同样的，顾客的满意度和认可度、忠诚度以及美誉度，也是他们汲汲追求的。除了为社会、为客户提供服务和有价值的东西以外，他们也讲团队利益，以及在实现团队利益的同时，兼顾个人成就的实现。但很明显，他们将企业的社会和客户价值放在了团队利益和个人成就的前面。

　　这样的企业价值观，在每一个新进员工的培训中，都会通过具体的案例来向他们讲解。一般来说，我们提到企业价值观的时候，许多人都不以为然，觉得它可有可无，实际上，这一点是非常重要的，它是支持企业和个人不断前进的根本动力。如果你不明白你存在的意义，那你的生活肯定是没有质量的，就如同秋风中的落叶一样，飘到那里就算那里。企业缺少价值观，也就无法打造一个长青基业，极有可能就是单纯地追求利润。单纯的追求利润的企业是毫无

　　竞争力和稳定性可言的。员工要是不知道、不理解、不认可企业的价值观，这也同样是一件十分危险的事情。

　　在味之都领导人的头脑中，都有这样一个观念：企业员工树立了“我愿意”的意识再加上完善的系统就意味着这是一个好员工。简单地说，“我愿意”+切实地执行系统=好员工。举个例子，当年马俊仁领导和训练下的“马家军”之所以能在国际赛场上取得那么优秀的成绩，就是因为团队里的每个成员都知道教练要求自己刻苦训练的目的是拿世界冠军，为了这个目标，再苦再累也要坚持。否则，在那么大的训练强度下，有的人可能就不明白教练的苦心，就会想：哎，这是你的目标，你想拿世界冠军，我不能拿世界冠军。而实际上，马俊仁通过一套自己独特的培训系统，让团队的每个成员都接受，并且乐意去操练。否则，团队的目标就无法达成。

　　◎

　　麦当劳的培训系统

　　○ 麦当劳的培训理念

　　麦当劳的培训理念就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的精力，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂。这也是麦当劳成功的秘诀之一。

　　○ 标准化培训模式

　　麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店开始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的经营理念。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。

　　留人系统

　　在当今人才竞争白热化的时代，必须为人才创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止其“移情别恋”。对于企业来说，首要的是把企业变成人才创业的沃土和成就事业的乐园，才能使其对企业产生认同感、成就感、归属感，创造“拴心留人”环境，才能真正留住人才。以下四条手段可以帮你留住企业的核心员工。

　　○ 薪资福利调整

　　根据企业自身实力和发展状况，形成一套自己固有的薪资福利制度。但如何灵活地把握这些制度留住人才，也是需要技巧的。

　　一般企业采用的“底薪＋奖金”模式，可以满足日常生活的基本需要，但却很难长期地调动人才的积极性和主动性。为此一些企业实行了“股权赠予”对人才进行激励，以此让人才对企业产生强烈向心力，意识里会认同企业是自己的，企业命运与自己息息相关，而不只是一个实现个人价值的平台。这种“股权赠予”模式一般对中高层管理人才，比较适用。

　　○ 员工职业生涯规划

　　在物质方面得到满足后，一般便会追求精神层面上的需求。因此，企业给人才除物质条件以外的成长空间，同样是吸引人才的手段之一。真正的人才懂得个人价值的提升，更关注自身能产生怎样的价值，能创造怎样的价值？

　　根据人才自身的胜任力、承受力及职位的挑战性，进行人才合理配置，使其能够充分发挥所长，以满足人才自我满足、自我实现的需要，对于人才和企业来讲，双方同时都得到了锻炼，更加深了企业的生命力。

　　○ 分享企业愿景

　　企业的持续发展和稳定性，企业宏伟蓝图的实现，需要人才积极参与。员工只有成为企业的协作者才能真正产生主人翁意识，看到企业的发展愿景，我们才能令其以饱满的热情与激情一起和企业成长，亲眼目睹企业的成功，具备凝聚力的企业才能真正地吸引人才、留住人才。

　　○ 用优秀的企业文化去熏陶

　　有着优秀文化的企业，一般都具备一个的特性——向心力。这样的企业会长久保持一种和谐的氛围，作为雇员因为在这样企业工作，就会产生自豪感。优秀的企业文化自身更有一个特性——塑造力，只有真正地融入到企业文化当中，才能与企业荣辱与共。

　　◎ 味之都的留人系统

　　每年选择进入味之都工作的应届大学毕业生比较多。但在味之都不管是什么岗位，岗位设计都是比较严谨的，岗位职责是比较明确的。比如说他们会一次从500名应聘者中，挑选出50名个人素质比较好，也比较符合企业要求，同时具有极大可塑造性的人才，把他们送到味之都管理学院去学习。再味之都，被通俗地称为是去“黄埔军校”深造。所以，每个进入了味之都工作的员工都抱着感恩的心态。

　　当然，餐饮业是人才高流动率的行业。某个员工在企业里工作一段时间以后，如果提出辞职，作为他的上司的管理人员就会想：是不是企业对他没有吸引力了、是不是自己没有与他分享企业愿景，让他没有看到目标、是不是他在目前的工作岗位上已经得不到持续的进步了。所有这些问题一一排除以后，他们接着就去创造一个更能适合该员工成长的平台。如果某个员工在工作中，既能有所得，又能体现自身的价值，那他又有什么理由离开呢。所以味之都告之任何一名新进员工，如果一年做不到店长位置，就会被淘汰；成了店长以后，三年成为不了区长，照样要淘汰。有一句话说：“马上成功”，你既然已经在马上了，那离成功还有远吗？你要是在马下，你要很辛苦的找马、找到马以后，还要训练马，适应马的脾气，这要花很大的精力，这不是成功的捷径。味之都坚信，做企业要有胸怀，要为有志成功的人提供一个可以展示自己、发挥才能的空间和舞台。目前，味之都就有这样的舞台，我们坚信，在未来，这样的舞台只会更大更广阔。

 

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